La "brecha del compromiso
¿Trabaja en una organización comprometida con la innovación?
Si la respuesta es afirmativa, lo más probable es que siga encontrándose con dificultades para promover ideas innovadoras, a pesar de su firme compromiso con la innovación.
Si es así, ¡no está solo! Los estudios demuestran que aunque el 94% de los ejecutivos tienen la innovación en su agenda, sólo a 2 de cada 5 empleados les resulta fácil innovar en el trabajo.
Yo llamo a esta paradoja "la brecha del compromiso", es decir, la brecha entre el compromiso (auténtico) de las organizaciones de promover soluciones innovadoras y los procesos y rutinas cotidianos que ahogan esa misma innovación.
No te equivoques: no es un error. Es una característica.
Así es como están diseñadas las organizaciones: centradas en la eficiencia y la previsibilidad. Govindarajan y Trimble ("La otra cara de la innovación", 2010), describen este diseño organizativo como un "motor de rendimiento - diseñado para garantizar resultados repetibles y predecibles". Cuanto más eficiente y experimentado sea el "motor de rendimiento" de la organización, más difícil será innovar en él, ya que la innovación, por definición, no es repetible ni predecible. Si nos paramos a pensarlo, la innovación se opone al diseño organizativo que ha demostrado crear valor.
¿Por dónde empezar?
La clave para promover la innovación sostenible dentro de las organizaciones es empezar por desarrollar un proceso y una estructura sistemáticos de innovación que puedan integrarse fácilmente y sin problemas en el diseño organizativo existente.
Existen algunas estrategias de diseño organizativo, y en los últimos años he tenido la oportunidad de estudiar y poner en práctica una de las más eficaces: el diseño de "redes de innovación" internas.
Pero antes de profundizar en los componentes básicos de este diseño en particular, probablemente te preguntes: "¿para empezar, por qué diseñar la Red de Innovación?".
¿Por qué diseñar redes de innovación?
Desde que el Imperio Otomano introdujo el concepto de burocracia al mundo, las organizaciones se han percibido, presentado (gráficamente) y gestionado como estructuras jerárquicas. Esta percepción tiene mucho de cierto, pero sobre todo nos ayuda a simplificar una realidad mucho más compleja. Lo cierto es que las organizaciones no funcionan en estructuras jerárquicas claras en las que las distintas partes de la organización (unidades, departamentos, divisiones, etc.) están conectadas mediante rutinas e interacciones formales. Las organizaciones funcionan más bien como redes: una multitud de conexiones internas entre personas. Estas conexiones pueden ser formales o informales, profesionales o personales, políticas o empresariales, etc. Estas conexiones son las "autopistas" en las que las organizaciones ejecutan, toman decisiones, planifican, aprenden y, sí, también innovan.
Las redes organizativas son dinámicas y muy influyentes en la forma en que las organizaciones actúan, se adaptan y evolucionan, por lo que pueden convertirse en una "infraestructura" ideal para las iniciativas de innovación, dentro del diseño organizativo establecido.
¿Dispone mi organización de una red de innovación?
Cada organización tiene su propia red de innovación, un "terreno de juego" donde se desarrolla o adopta la innovación. La fuerza de esa red, su legitimidad y su influencia en el núcleo de la organización pueden marcar la diferencia entre el crecimiento y el estancamiento. Por eso las redes de innovación deben diseñarse cuidadosamente, con mucha intención y reflexión, conectando los distintos "bloques de construcción" necesarios.
Los "ladrillos" de las redes de innovación
El diseño de redes de innovación organizativa empieza por conectar los numerosos componentes básicos de la innovación. Algunos de ellos son formales, otros informales, pero todos desempeñan un papel crucial en la formulación, validación, desarrollo y ampliación de soluciones innovadoras. He aquí algunos ejemplos:
- Intraemprendedores - siempre empieza con los intraemprendedores, emprendedores internos comprometidos a impulsar la innovación (a pesar del diseño organizativo, y no gracias a él).
- Unidades de innovación - unidades que tienen como principal objetivo desarrollar y promover soluciones innovadoras. Puede que las conozca como laboratorios de innovación, centros de innovación o unidades especializadas dentro de I+D.
- Principales interesados - guardianes, propietarios de empresas, ventas, operaciones, ingeniería, TI, RRHH, jurídico, finanzas, expertos profesionales y más. Muchas veces son los partners olvidados que "no están invitados a la fiesta de la innovación", pero sin ellos no hay fiesta (sólo resaca). Cuanto más ambiciosa sea la solución innovadora, más partes interesadas serán necesarias para hacerla realidad (influyendo en las diferentes partes del modelo empresarial de la organización). Recuerde: no son necesariamente la fuente de la innovación, pero deben estar a bordo para ayudar a que tenga éxito.
- Clientes - incluso sin tomar la "dirigido porel diseño" de la innovación, los clientes son una parte crucial de cualquier red de innovación, a pesar de que sean externos a la organización (o quizá debido a ello). Una colaboración profunda y empática con ellos es la única manera de desarrollar soluciones que no sólo sean viables y factibles, sino también deseables.
- Partners externos - Una buena red de innovación debe permitir colaboraciones que rompan las barreras que separan a la organización del mundo exterior. Una gran red debe permitir la cocreación y la exploración conjunta con los partners (en contraposición a las habituales colaboraciones "transaccionales" en las que "tú quieres venderme algo que yo quiero comprar").
Donde empieza la magia
Cada uno de los componentes descritos puede contribuir de forma única y crucial al proceso de innovación. El problema es que la mayoría de las organizaciones están diseñadas para separar estos componentes, creando silos internos y barreras entre la organización y el mundo exterior (clientes, partners comerciales, mundo académico, etc.). Las redes de innovación deben actuar como un puente, una forma de posibilitar proyectos conjuntos y procesos de exploración, un lenguaje mutuo y objetivos compartidos.
¿Suena fácil? Pues no. El hecho es que estos bloques de construcción pueden ser tan intuitivos como ilusorios y, como se ha mencionado antes, están separados unos de otros por diseño. Conectar estos elementos en una red productiva es la definición de la complejidad en su máxima expresión. Pero cuando se trata de promover la innovación dentro de las organizaciones, la complejidad suele ser el camino a seguir.
